Geld regiert die Welt? Nicht unbedingt

2400 Rupien! Für ein paar Spiele? Die Bauern konnten kaum glauben, was sie da hörten. Dass sich Professoren und Studenten von Elitehochschulen aus dem fernen Amerika in ihr südindisches Dorf verirrten, war ungewöhnlich genug. Nur jeder Zweite besitzt hier ein Fahrrad oder ein Telefon, die meisten sind höchstens sechs Jahre zur Schule gegangen. Nun waren die 87 Landwirte plötzlich Teilnehmer einer Studie von Verhaltensökonom Dan Ariely, Duke University, und seinen Kollegen. Dass es bei den Spielen um die Auswirkungen von hohen Bonuszahlungen im Wirtschaftsleben ging, ahnten die Bauern nicht.

„Mehr Geld = mehr Motivation = bessere Leistung“. Dieser Merksatz war im Wirtschaftsleben lange quasi in Stein gemeißelt. Spätestens seit der Finanzkrise ist der Glaube, dass hohe Boni zu besseren Leistungen führen, jedoch in Verruf geraten. Als zum Beispiel der marode Versicherer A.I.G. im März 2009 trotz Milliarden-​Hilfen vom Staat seinen Managern Boni in Höhe von 165 Millionen Dollar zahlen wollte, waren nicht nur die Amerikaner empört. Und auch jenseits der Skandale sind hohe Boni, was ihre Effekte angeht, zumindest fragwürdig. Denn Studien der Verhaltensökonomie und der Neuroökonomie beweisen: Mitunter wirken Boni ganz anders als erhofft.

Das zeigte auch der Versuch mit den indischen Bauern, die jeweils sechs Spiele absolvieren sollten, mit denen Merkfähigkeit, motorisches Geschick oder Kreativität getestet wurden. So sollten sie zum Beispiel neun zylinderförmige Metallstücke in eine kleine Holzbox platzieren. Bis zu acht Stücke darin unterzubringen, ist einfach. Das neunte erfordert Puzzle-​Talent und gute Ideen. Je besser sie abschnitten, desto höher würde ihr Verdienst sein, hatten die Studenten ihren Teilnehmern erzählt. Doch vorab wurden die Bauern in drei Gruppen eingeteilt. Die eine Gruppe erhielt pro absolviertes Spiel bis zu 4 Rupien, die zweite bis zu 40 Rupien und die dritte bis zu 400 Rupien. Bei insgesamt sechs Spielen wäre der Maximalgewinn ein kleines Vermögen – das durchschnittliche Pro-​Kopf-​Einkommen beträgt in Indien auf dem Land gerade mal 500 Rupien pro Monat.

Doch so sehr sich die Teilnehmer anstrengten, niemand hat die 2400-​Rupien-​Marke geknackt, schreibt Ariely in seiner Studie aus dem Jahr 2009. Die Gruppen mit den niedrigen und mittleren Gewinnmargen schlugen sich wacker: Bis zu 43,3 Prozent der Probanden schnitten zum Beispiel bei der Knobelaufgabe gut ab; knapp ein Drittel war sehr gut. Winkte jedoch ein hoher Bonus von 400 Rupien, wendete sich das Blatt. Nur noch 10,3 Prozent waren zumindest gut, niemand war sehr gut. Auch bei den anderen Aufgaben konnten die Wissenschaftler um Dan Ariely diesen paradoxen Effekt beobachten. Der hohe Bonus verfehlte sein Ziel. Obwohl er die Motivation steigerte, verschlechterte er die Leistung massiv – egal ob es sich um motorische oder kreative Aufgaben handelte oder um Gedächtnisleistungen.

Je mehr für uns auf dem Spiel steht, desto wahrscheinlicher ist es, dass wir Fehler machen, meint Ariely. Entweder stehen wir uns vor lauter Aufregung selbst im Weg oder wir denken plötzlich über automatisierte Vorgänge nach, die dadurch keinesfalls besser funktionieren. Für manch einen ist der Gedanke an das Geld so verlockend, dass er sich dadurch von der eigentlichen Aufgabe ablenken lässt.

Das räumten sogar Banker in Gesprächen mit dem Forscher ein. Zwar sind sie überzeugt davon, dass kein Geld der Welt sie jemals stressen könne. Aber in den letzten drei oder vier Monaten des Jahres öffnen sie trotzdem regelmäßig an ihren Computern ein Excel-​Dokument und rechnen aus, wie hoch ihr Bonus dieses Mal sein wird. „Selbst wenn sie die Höhe der Zahlung nicht stresst, werden sie doch davon abgelenkt“, sagt Ariely. „Kein Wunder. Bis zu 80 Prozent ihres Gehalts besteht aus Bonuszahlungen.“ Außerdem sei die Summe ein Statussymbol geworden, ein Maß ihres Selbstwerts.

Ein weiterer Aspekt: Boni können eine Art Tunnelblick verursachen, der Raum für unkonventionelle Lösungen schwindet. Das entdeckte der Psychologe Sam Glucksberg von der Princeton University bereits in den sechziger Jahren. Seine Probanden bekamen eine Kerze, Streichhölzer und eine Schachtel mit Reißzwecken. Ihre Aufgabe: Die Kerze so an die Wand anzubringen, dass sie nicht tropft. Für die Lösung muss man um die Ecke denken: Die Schachtel kann mit den Reißzwecken an die Wand gepinnt werden, auf der so entstandenen Plattform kann die Kerze stehen. Einer Gruppe teilte Glucksberg mit, er wolle einfach die Zeit messen, die man durchschnittlich für die Aufgabe brauche. Einer anderen Gruppe versprach er Geld, sofern sie zu den zwanzig Prozent der schnellsten Problemlöser gehörten. Sein Ergebnis: Motivierter war die Gruppe, der bei guter Leistung ein Bonus versprochen wurde. Trotzdem brauchten sie über drei Minuten länger als ihre Konkurrenten. Motivation und Leistung sind offensichtlich zwei Paar Schuhe.

Auch der Vergleich mit anderen spielt eine wichtige Rolle bei Motivation und Leistung. Zu diesem Ergebnis kam 2007 ein Team um den Bonner Wirtschaftswissenschaftler Armin Falk. Für seine in der Fachzeitschrift Science veröffentlichte Studie schob er 38 Männer pärchenweise in zwei nebeneinanderstehende Hirnscanner. Dort sahen sie auf einem Bildschirm Punkte, deren Anzahl sie schätzen sollten. Gleich danach wurden sie darüber informiert, ob sie richtig gelegen hatten und wie hoch der Gewinn ausfiel – in einer Spanne von 30 bis 120 Euro. Mehr Informationen braucht Homo oeconomicus eigentlich nicht. Doch die Forscher teilten den Probanden auch die Ergebnisse der Spielpartner mit.

Der funktionelle Magnetresonanztomograph zeichnete derweil auf, was sich im Gehirn der Wettberber tat. „Wir registrierten während des Experiments in verschiedenen Hirnbereichen eine verstärkte Aktivität“, erklärt der Bonner Neurowissenschaftler Bernd Weber. „Einer davon war das ventrale Striatum – eine Region, in der ein Teil des so genannten Belohnungssystems sitzt.“ Lösten die Teilnehmer eine Aufgabe richtig, so leuchtete das Belohnungssystem auf. Lag er falsch, nahm die Aktivität ab. Am höchsten jedoch war die Aktivierung, wenn ein Proband über den anderen triumphieren konnte, also selbst gewonnen hatte, während der andere danebenlag.

Hatten beide die richtige Antwort gegeben, kam die Bezahlung ins Spiel: Erhielten beide die gleiche Summe, war das Belohnungszentrum etwas stärker durchblutet. Richtig aktiv wurde es aber erst, wenn ein Spieler mehr Geld erhielt als sein Gegner. Umgekehrt war es für den, der sich mit weniger zufrieden geben musste: Bei ihm nahm die Aktivität des ventralen Striatums ab. „Dieses Ergebnis steht im klaren Widerspruch zur traditionellen ökonomischen Theorie“, sagt Armin Falk. „Danach sollte es nur auf die absolute Höhe der Entlohnung ankommen. Der Vergleich mit Anderen sollte dagegen für die Motivation keine Rolle spielen.“ Doch der Mensch ist ein soziales Wesen – und schert sich nicht um die Vorgaben ökonomischer Theorien.

Das zeigt sich auch in Gruppen. Denn die Produktivität von Teams kann durch Boni ebenfalls leiden, stellte der Wirtschaftsethiker Bernd Irlenbusch von der Universität Köln 2011 in einem Experiment mit 336 Probanden fest – und zwar dann, wenn nur dem Besten ein großer Bonus winkt. Zwar steige die Motivation des Einzelnen, weil alle das Geld wollen. Gleichzeitig jedoch würden Kollegen sabotiert, um die eigene Position innerhalb der Abteilung zu verbessern. In den Versuchen jedenfalls brach die Zusammenarbeit regelmäßig zusammen, das Gesamtergebnis der Teams wurde schlechter als das solcher ohne Boni-​Angebote.

Wie Michael Kosfeld, Leiter des Labors für experimentelle Wirtschaftsforschung an der Goethe-​Universität Frankfurt am Main, in spieltheoretischen Versuchen herausfand, können sich extrinsische Motivation durch Geld und intrinsische Motivation, also der Antrieb, etwas um seiner selbst willen zu tun, sogar gegenseitig im Weg stehen. „Explizite Anreize durch Boni können kontraproduktiv sein, weil sie die intrinsische Motivation abschwächen“, sagt er. Zielführender sei es, die intrinsische Motivation des Gegenübers zum Beispiel durch weniger Kontrolle und mehr Vertrauen zu stärken. So eröffneten sich Spielräume für freiwillige Kooperation.

Machen Boni also gar keinen Sinn? Das würden die Forscher nicht unterschreiben. Dan Ariely etwa entdeckte in einem weiteren Experiment mit MIT-​Studenten, dass es möglicherweise auf die Aufgabe ankommt: Am Ende des Semesters konnten sich die Studenten entweder bis zu 30 oder bis zu 300 Dollar mit Kopfrechnen oder stupidem Tastendrücken verdienen. Das Ergebnis: Beim langweiligen Tastendrücken half die Aussicht auf möglichst viel Geld, beim Rechnen störte es.

Auch Kosfeld bestätigt, dass Belohnungen nicht grundsätzlich schaden. Nicht jede Aufgabe ist um ihrer selbst willen spannend, das Arbeitsleben besteht zu einem großen Teil aus Routineaufgaben, die mit mehr Anerkennung leichter von der Hand gehen. Doch die Anerkennung muss nicht unbedingt monetär sein.

In einer Studie aus dem Jahr 2011 ließ Kosfeld Studenten für eine gemeinnützige Nichtregierungsorganisation eine Adressdatenbank anlegen. Alle erhielten für ihre Arbeit 35 Euro – unabhängig vom Pensum. Einem Teil der Probanden aber versprach das Forscherteam, der fleißigste Mitarbeiter bekäme eine Auszeichnung in Form einer Glückwunschkarte. Der Effekt war enorm: Die Gruppe schaffte im Durchschnitt 12 Prozent mehr Einträge. „Soziale Anerkennung ist wichtig“, schreiben die Forscher, „und Chefs tun gut daran, das zu berücksichtigen.“

zum Weiterlesen:

• Ariely, D. et al.: Large Stakes and Big Mistakes. Review of Economic Studies. 2009; 76:451 – 469 (zum Text).